Acht Denkanstöße für die Mitarbeiterbefragung

Schnelles Stimmungsbarometer? Arbeitgeber-Auszeichnung kaufen? Mitarbeiterbindung steigern? Fehlzeiten senken? Psychische Belastungsfaktoren erkennen? Führungsqualitäten untersuchen? Treiberfaktoren für das Mitarbeiterengagement analysieren? Substanzielle Organisationsentwicklung betreiben? Überlegen Sie genau, wozu Sie eigentlich eine Mitarbeiterbefragung durchführen wollen. Entscheiden Sie dann, welche Expertise Sie für das Projekt benötigen, und von wem Sie diese mit bestmöglicher Qualität bekommen.

Keine erfolgreiche Mitarbeiterbefragung ohne aktive Zustimmung von Oben und Unten: Geschäftsleitung, Führungskräfte, Betriebsrat und Mitarbeiter müssen den Nutzen der Mitarbeiterbefragung erkennen. Und es muss allen klar sein, dass es nach der Befragung weitergeht. Kommunizieren Sie, überzeugen Sie und binden Sie alle Beteiligten ein. Sonst wird Ihr Projekt keine runde Sache. Wichtig: Diese Überzeugungsarbeit muss auf Augenhöhe stattfinden.

Möglichst billig? Möglichst gut? Beratung „von der Stange“ oder maßgeschneidert? Möglichst alles selber machen? Arbeiten Sie professionell oder lassen Sie es besser bleiben. Bei wenig Erfahrung im Unternehmen: Beauftragen Sie ein kompetentes Beratungsinstitut mit nachgewiesener Servicequalität und sehr viel praktischer Erfahrung. Es ist meist keine gute Idee, eine Befragung ohne angemessenes Budget auf dem billigsten Weg durchzuführen. Wenn es Ihnen nicht gelungen ist, das Thema im Unternehmen angemessen zu positionieren, verzichten Sie besser. Mit einer Mitarbeiterbefragung können Sie viel erreichen, aber auch viel kaputt machen. Sie haben in der Regel nur eine Chance. Wenn etwas schief läuft, ist die Methode Mitarbeiterbefragung im Unternehmen schnell verbrannt.

Hinterfragen Sie die Professionalität. Vor zehn Jahren gab es vielleicht 10-15 ernstzunehmende Anbieter. Jetzt kämpfen 120 Firmen und mehr um Aufträge. Wie kann das sein? Es gibt im Internet eine Vielzahl von Tool-Anbietern für Online-Umfragen. Standardfragebogen eingepflegt, Kuchen- und Balkendiagramme eingerichtet und fertig ist das Unternehmenskonzept für Mitarbeiterbefragungen. Wollen Sie so etwas wirklich haben? Achten Sie auf folgende Punkte: Hat der Anbieter ein wirklich überzeugendes Befragungs- und Bewertungskonzept? Heißt „individuelles Projekt“ letztlich nur „7 Fragen können Sie selbstverständlich austauschen“? Ist der Anbieter in der Lage, Ihre Fragestellungen wirklich kompetent und vor dem Hintergrund HR-praktischer Erfahrungen abzubilden? Verfügt der Anbieter über eine eigene IT und damit auch über ausreichende technische Flexibilität– oder wird lediglich ein externes Softwarepaket eingesetzt, das enge Grenzen setzt? Sind die Berater wirklich kompetent und erfahren genug, um Ihren Vorstand oder Ihre Geschäftsführung auf Augenhöhe zu beraten? Oder brilliert nur der Akquisiteur? Hat der Anbieter Expertise im HR-Bereich oder handelt es sich um ein reines Umfrageinstitut oder einen Marktforschungsbetrieb mit Mitarbeiterbefragungen im „Beifang“? Dann können Sie sich auf Kreuztabellen und eine deskriptive Chart-Show freuen. Wie bewertet Ihr Anbieter die Ergebnisse? Es gibt typische Bewertungstendenzen für die unterschiedlichen Themen in Mitarbeiterbefragungen. Wird dem nicht Rechnung getragen, sind Interpretationsartefakte vorprogrammiert.

Zur Zeit findet aufgrund der Anbietervielfalt ein wahrer Preiskampf statt. Immer niedrigere Projektpreise können nur durch reduzierte Personalkosten, hohe Auslastung und über eine Reduzierung der Projektkomplexitäten erreicht werden. Das spricht nicht gerade für individuelle Lösungen, Qualität und Zuverlässigkeit.

Es geht Ihnen darum, die ursprünglich mit der Mitarbeiterbefragung verknüpften Ziele zu erreichen? Dann kann das inhaltliche Konzept einer Mitarbeiterbefragung kein basisdemokratischer Verhandlungsprozess unter diversen Beteiligten sein. Auch der Einsatz vorgefertigter Standardfragebögen ist keine wirkliche Alternative, nur weil deren Nutzung meist billiger ist. Das inhaltliche und methodische Design des Untersuchungsinstruments muss stringent an den Befragungszielen ausgerichtet werden. Das ist keine Aufgabe für Laien.

Gleiches Ergebnis, aber auch gleiche Ursachen? Wer nur fragt, ob sich die Mitarbeiter engagieren oder mit dem Unternehmen identifizieren, weiß nicht, warum das so ist. Um Treiberfaktoren für die Mitarbeitermotivation zu erkennen, muss man sauber zwischen abhängigen und unabhängigen Merkmalen unterscheiden, differenzierte Analysemethoden anwenden und eine möglichst hohe Auswertungstiefe sicherstellen. Wer die Ergebnisse fundiert bewerten will, muss zudem die Verteilungscharakteristika der verschiedenen Themen berücksichtigen und geeignete Benchmarks verwenden. Übrigens: Es ist nicht egal, wie Reports, Auswertungen und Präsentationen aussehen. Klares Design, ansprechende Form und logisch-stringenter Aufbau sind für die Akzeptanz des Projekts und der Ergebnisse außerordentlich wichtig.

Der operative und kommunikative Auswand von Mitarbeiterbefragungen wird oft unterschätzt. Praktikanten und Berufseinsteiger sind als interne Projektleiter definitiv nicht geeignet. Man braucht Erfahrung in der Organisation und muss als Gesprächspartner von Führungskräften und Betriebsrat akzeptiert werden. Bei internationalen Projekten und in komplexen Organisationen ist Überblick und Koordinationsgeschick erforderlich. Besser ist es, den Rat erfahrener, externer Profis in Anspruch zu nehmen.

Die meisten Mitarbeiterbefragungen sterben direkt nach der Ergebnispräsentation an Verkümmerung oder mangelnder Nachhaltigkeit. Eigentlich schade, denn man hat sich ja anfangs so viel vorgenommen. Tragisch nur, wenn sich niemand von Anfang an über den Folgeprozess Gedanken gemacht hat. Wenn nach der Mitarbeiterbefragung wirkungsvolle Umsetzungsmaßnahmen ausbleiben, entwickelt sich das Instrument zur lästigen Abfrageroutine oder wird spätestens nach der zweiten Wiederholung sang und klanglos eingestellt. Deshalb planen Sie von Anfang an personelle und finanzielle Ressourcen für das Gesamtprojekt ein – und sichern Sie sich dafür das Commitment Ihrer Geschäftsführung.