Ergebnisbewertung Mitarbeiterbefragung

Nach dem Auswerten kommt das Bewerten

Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung müssen in ihren spezifischen Zusammenhängen analysiert werden. Setzt man willkürlich alles mit allem in Verbindung, verliert man sich schnell in Zahlen und Statistiken, ohne praxisbezogene und damit wertvolle Erkenntnisse zu gewinnen. Denn was nützt es einem Unternehmen, zu wissen, dass beispielsweise die Zusammenarbeit im Unternehmen mit einem Mittelwert von 3,5 bewertet wurde? Die Datenanalyse beim geva-institut geht daher weit über eine rein deskriptive Statistik hinaus. Erst wenn die Ergebnisse mittels multivariater Methoden in Zusammenhang mit den übrigen Ergebnissen gebracht werden, können daraus wichtige Erkenntnisse für das Unternehmen abgeleitet werden.

Fragengeleitetes Vorgehen

Der Schlüssel zu wichtigen und richtungweisenden Ergebnissen und Implikationen ist ein fragengeleitetes Vorgehen. Dazu stellen wir uns als Psychologinnen und Psychologen W-Fragen wie: „Warum haben einige Mitarbeitende resigniert, während andere sich mit guten Ideen kreativ einbringen?“ Oder: „Warum empfehlen manche Beschäftigte die Firma ihrem Freundeskreis und Bekannten als Arbeitgeber, während Kolleginnen und Kollegen innerlich gekündigt haben oder sich bereits nach einer beruflichen Alternative umsehen?“ Dieses Vorgehen erfordert psychologische Expertise, Erfahrung und das richtige Maß an Intuition.

Vergleiche mit anderen Unternehmen

Zu einer aussagekräftigen Datenanalyse gehört der Vergleich mit externen Benchmarks. Erst wenn ein ermitteltes Ergebnis den Werten aus anderen Unternehmen, die in Struktur und Tätigkeit vergleichbar sind, gegenübergestellt wird, kann eingeschätzt werden, ob es sich um ein gutes oder ein schlechtes Ergebnis handelt. Darüber hinaus bewerten die Expertinnen und Experten des geva-instituts, ob Unterschiede systematisch oder nur zufällig auftreten und wie relevant diese Unterschiede sind.

Einordnen mit Benchmarks und Indizes

Für die Interpretation der Befragungsergebnisse benötigt man einen geeigneten Bezugsrahmen, um sie einordnen zu können. Dazu werden Benchmarks eingesetzt. Sie zeigen, wie das eigene Unternehmen im internen, historischen oder externen Vergleich dasteht. Wenn man darüber hinaus verdichtete Ergebnisse über mehrere Jahre fortschreiben möchte, um Trends und Entwicklungen zu verfolgen, bietet es sich an, Indizes zu bilden.

Externe Benchmarks

Häufig interessiert sich vor allem das Top-Management dafür, wie die Befragungsergebnisse des eigenen Unternehmens im Vergleich zu anderen Unternehmen einzuschätzen sind. Mit Benchmarks ist es möglich, nicht nur Aussagen aufgrund der absoluten Ergebnisse zu treffen („In diesem Merkmal sind wir gut, weil 85 Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter damit zufrieden sind.“), sondern auch Aussagen, die auf dem Vergleich mit anderen basieren („Mit dem Ergebnis von 85 Prozent Zufriedenheit in diesem Merkmal liegen wir weit über dem Benchmark-Vergleich.“). Die Daten für das externe Benchmarking haben zwei mögliche Ursprünge. Zum einen nutzt das Institut die Daten aus anderen Mitarbeiterbefragungen. Voraussetzung dafür ist, dass wichtige Kernaussagen des Fragebogens, die Segmentierung der Befragungsdaten sowie die Skalierungen vergleichbar sind. Die zweite Quelle für externe Benchmarks sind spezielle Erhebungen nur zu diesem Zweck, z. B. über Panels – auch international. Bei der Auswahl von Teilnehmenden für solche Benchmark-Befragungen können dann wichtige soziodemografische Merkmale sowie länderspezifische Aspekte mit berücksichtigt werden.

Interne Benchmarks

Interne Benchmarks helfen dabei, Ergebnisunterschiede im Unternehmen aufzudecken und Führungskräfte zielgerichtet zu beraten. Historische Vergleiche mit den Resultaten der zurückliegenden Mitarbeiterbefragung zeigen positive und negative Entwicklungen auf.Bei einem internen Benchmarking können die Befragungsergebnisse der Standorte, Abteilungen und Bereiche mit den Gesamtergebnissen, den Resultaten aus der Zentrale oder untereinander beliebig verglichen werden.Daraus lassen sich vor allem Erkenntnisse über relative Stärken und Entwicklungspotenziale innerhalb des Unternehmens ablesen. Ab der zweiten Mitarbeiterbefragung gewinnt das interne Benchmark deutlich an Aussagekraft, da nun auch Veränderungen miteinander verglichen werden können. Diese historischen Benchmarks dienen dazu, über die Zeit die Veränderungen zwischen den Befragungen aufzuzeigen.

Indizes

Bei längerfristigen oder wiederkehrenden Befragungsprojekten empfiehlt sich das Bündeln von Befragungsergebnissen zu Indizes. Ein Index hilft, Entwicklungen schneller sichtbar zu machen und verschiedene Unternehmenseinheiten einander besser gegenüberstellen zu können. Beispiele für Indizes sind:

• Engagement-Index: Wie hoch ist die Einsatzbereitschaft Ihrer Mitarbeitenden beziehungsweise bestehen Tendenzen zur „inneren Kündigung“?
• Bindungs-Index: Wie stark fühlen sich Ihre Mitarbeitenden dem Unternehmen verbunden?
• Führungs-Index: Wie stark ist die Führungsleistung der Vorgesetzten?

Aber auch individuell auf die Befragungsziele abgestimmte Indizes können gebildet werden.

Handlungsrelevanz bestimmen

Auf Fragen folgt Handeln. Dies sollte die Maxime jeder Mitarbeiterbefragung und zu keiner Zeit nur ein Lippenbekenntnis sein. Beim geva-institut wird jede Befragung mit höchster Praxisorientierung durchgeführt und ausgewertet. Am Ende halten Sie nicht bloß ein paar Seiten mit Zahlen in Händen, garniert mit einigen subjektiven Eindrücken. Wir erarbeiten für Sie eine fundierte Entscheidungsgrundlage für Umsetzungsschritte, mit systematisch ermittelten Prioritäten: die Handlungsrelevanz-Matrix. Das erfolgt in vier festen Schritten:

1. Themen bewerten

• Einordnung der Arbeitsbedingungen in positiv und negativ bewertete Themen sowie Verbesserungspotenziale, abhängig von der Bewertung durch die Mitarbeitenden
• Einordnung der Ergebnisse abhängig von typischen Verteilungseigenschaften der verschiedenen Befragungsthemen (Schwierigkeit des Themas). So ist zum Beispiel die „Vergütung“ ein typisch „schwieriges“ Thema.

2. Relevanz für Motivation ermitteln

• Ermittlung der Relevanz der Arbeitsbedingungen für die Mitarbeitermotivation anhand des korrelativen Zusammenhangs mit der Gesamtmotivation

3. Einordnung über Vergleichsgruppen

• Externes Benchmark: Vergleich mit den Bewertungen von Mitarbeitenden anderer Unternehmen mit vergleichbarer Beschäftigungsstruktur (funktionales Benchmarking)
• Internes Benchmark: Vergleich mit den Bewertungen von Mitarbeitenden aus anderen Organisationseinheiten (z. B. Unternehmen, Standorten, Bereichen)
• Historisches Benchmark: Vergleich mit den Ergebnissen vorheriger Mitarbeiterbefragungen dieser Berichtseinheit

4. Erstellung der Handlungsrelevanz-Matrix

Die Handlungsrelevanz-Matrix gibt Aufschluss zu zwei wichtigen Handlungskriterien:

• Welche Arbeitsbedingungen haben den stärksten Einfluss auf die Motivationslage der Mitarbeitenden?
• Wie sind die Prioritäten für Verbesserungsmaßnahmen zu setzen?

Die Handlungsrelevanz-Matrix ist damit die individuelle Entscheidungsgrundlage für Umsetzungsmaßnahmen in jeder Organisationseinheit Ihres Unternehmens.