Mitarbeiterbefragung: Arbeit mit den Ergebnissen

Maßnahmen entwickeln

Bevor Ihnen die Projektleiter und Projektleiterinnen des geva-instituts die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung präsentieren, haben sie die Daten nicht nur ausgewertet, sondern auch genau analysiert, interpretiert und die kritischen Punkte klar herausgearbeitet. Sie haben Zusammenhänge zwischen einzelnen Befragungsthemen aufgespürt und schließlich eine Bestandsaufnahme durchgeführt, die aufzeigt, wo im Unternehmen Reibungsverluste in den Arbeitsabläufen bestehen, welche Merkmale die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bestimmen und wie Führung, Effizienz und Kundenorientierung einzuschätzen sind. Auf Grundlage der präsentierten Befragungsergebnisse lassen sich nun sehr zielgerichtet Verbesserungsmaßnahmen ableiten.

Auf Ebene des Unternehmens

Auf Gesamtunternehmensebene gilt es, die zentralen Erkenntnisse aus der Mitarbeiterbefragung herauszuarbeiten. Die Ergebnisse mit Verbesserungspotenzial werden priorisiert und es werden zentrale Handlungsfelder identifiziert. Für diese werden Verbesserungsmaßnahmen aufgesetzt. Bei der Planung von Verbesserungsmaßnahmen wird die bereits bestehende Projektlandschaft im Unternehmen berücksichtigt und die neuen Maßnahmen können in bestehende Projekte integriert werden. Neben der Definition von Maßnahmenverantwortlichen ist es sinnvoll, Projektteams zu bilden, denen auch Mitarbeitende aus unterschiedlichsten Bereichen und Hierarchien angehören.

Auf dezentraler Ebene

Auf dezentraler Ebene gilt es zunächst, die Führungskräfte einzubinden. In persönlichen Beratungsgesprächen werden ihnen ihre Ergebnisse erläutert und alle interpretativen Fragen geklärt. Darüber hinaus dienen diese Gespräche der Ursachenanalyse sowie der Ermittlung des abteilungs- und bereichsspezifischen Handlungsbedarfs. Als nächstes werden die Mitarbeitenden eingebunden. In Mitarbeitenden-Workshops können durch eine strukturierte Moderation die oft vielfältigen Ergebnislagen genauer erklärt, Ursachen und Hintergründe eruiert sowie dezentrale Verbesserungsziele und effektive Maßnahmen erarbeitet werden.

Maßnahmen im Unternehmen umsetzen

Mit der konkreten Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen wird die schwierigste Phase eines Befragungsprojekts eingeläutet. Nun müssen alle am selben Strang ziehen und konsequent daran arbeiten, die vereinbarten  Verbesserungsmaßnahmen auch wirklich in die Tat umzusetzen. Die geva-Beraterinnen und -Berater sind nun nicht mehr vor Ort, um diese organisationsinternen Veränderungen zu begleiten. Aber sie stehen insbesondere in der Startphase sowie beim Eintritt in jeweils neue Umsetzungsphasen mit Rat und Tat zur Seite. Ziel ist, jede Veränderungsmaßnahme so auf die Bedürfnisse der einzelnen Abteilungen abzustimmen, dass sie für die Mitarbeitenden auch ausführbar ist, und  dass der betriebliche Ablauf nicht ins Stocken gerät.

Veränderung bedeutet Arbeit

Während der Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen muss immer wieder hinterfragt werden, ob definierte Verhaltensweisen noch gelebt, Veränderungen von allen Mitarbeitenden getragen und schließlich Zwischenziele erreicht worden sind. Es ist daher unbedingt empfehlenswert, die Veränderungsmaßnahme zum Bestandteil der Regelkommunikation zu machen. Auch der Action-Planner des geva-instituts, ein internetgestütztes Online-Tool zur Maßnahmenplanung und -begleitung, unterstützt dabei, Veränderungsmaßnahmen nicht aus den Augen zu verlieren. Tauchen im Laufe des Veränderungsprozesses neue Problemstellungen auf, kann jederzeit auf die geva-Beraterinnen und -Berater zurückgegriffen werden. Sie unterstützen die betroffenen Führungskräfte und Mitarbeitenden dann dabei, wieder den richtigen Kurs zu finden und das Veränderungsziel anzusteuern.

Fortschritte im Blick behalten

Die ersten Schritte der Umsetzung werden meist aktiv in Angriff genommen, doch dann besteht erfahrungsgemäß die Gefahr, dass im betrieblichen Alltagstrott alles im Sande verläuft. Mit der Zeit wird es auch schwieriger, den Überblick zu behalten, vor allem wenn sich zahlreiche Einzelprojekte über unterschiedliche Abteilungen erstrecken. Das geva-institut hat deshalb für seine Befragungskunden den Action-Planner entwickelt: Ein einfach zu bedienendes Online-System, mit dem alle aufgesetzten Maßnahmen einer Qualitätssicherung unterzogen werden und der Grad ihrer Umsetzung regelmäßig abgebildet werden kann. Über eingeräumte Rechte haben die verschiedenen Funktionsträgerinnen und Funktionsträger Zugriff auf das System und können Projekte anlegen und beschreiben, Ziele und Zwischenziele definieren, Rollen verteilen, Meilensteine an eine Zeitachse knüpfen, Änderungen und Planabweichungen in der Projektbearbeitung dokumentieren und begründen, Reportings erstellen und Dokumentationen anfertigen. 

Erfahren Sie mehr über unsere Tools wie den geva-Action-Planner

Führungskräfte als Motor

Die Führungskräfte sollen Veränderungen vorleben und ihre Mitarbeitenden dazu motivieren, sich für den Verbesserungsprozess nach der Mitarbeiterbefragung erneut zu engagieren. Dies setzt jedoch nicht nur Bereitschaft voraus, sondern auch Know-how. Viele Veränderungsmaßnahmen, die aus einer Mitarbeiterbefragung abgeleitet worden sind, sind mit einer Verhaltensänderung in der Führung verknüpft. Häufig müssen die Führungskräfte ihre Vorgehensweisen anpassen oder aber ihre Mitarbeitenden dazu anleiten, neue Wege zu gehen und Dinge anders als bisher zu machen.

Führungskräfteberatung

In persönlichen Gesprächen unterstützen wir Ihre Führungskräfte dabei, sich konstruktiv mit dem Feedback ihrer Mitarbeitenden auseinanderzusetzen. Dabei steht im Vordergrund, dieses wertvolle und direkte Feedback zur Optimierung der Prozesse, aber auch des eigenen Kommunikations- und Führungsverhaltens zu nutzen. Ziel ist es, jede Führungskraft zu befähigen, den Veränderungsprozess unter den in der eigenen Abteilung gegebenen Bedingungen zu leiten.

Führung neu definieren

Nicht selten stellt sich nach einer Mitarbeiterbefragung heraus, dass die Führung im Unternehmen nicht punktuell bei einigen Vorgesetzten, sondern generell im Unternehmen verbesserungswürdig ist. Denn häufig wird die Führungsleistung von den Mitarbeitenden anders erlebt, als diese beispielsweise in den Führungsleitlinien verankert ist. Genauso häufig empfinden die Führungskräfte selbst die im Unternehmen vorherrschenden Entscheidungsprozesse oder Führungsleitlinien als unbefriedigend.

Oft sind es über Jahre gewachsene unternehmenskulturelle Faktoren, die einer künftigen Organisationsentwicklung im Wege stehen. In jedem Fall können die geva-Berater und -Beraterinnen die entsprechenden Führungskreise dabei unterstützen, die Soll-Vorstellung von guter Führung und motivierender Unternehmenskultur der tatsächlich erlebten Führung gegenüberzustellen. Dieser Soll-Ist-Kontrast zeigt meist klar und deutlich, welche latenten Führungskulturfaktoren förderlich oder weniger förderlich auf eine produktive Arbeitshaltung einwirken. Auf dieser Erkenntnisgrundlage entwickeln wir mit Ihnen Strategien, wie die gewünschte Führungskultur künftig stärker in den betrieblichen Alltag eingebracht werden kann.